Montag , 26. Oktober 2020
Die Pandemie könnten zu einem Umdenken bei vielen Arbeitsprozessen führen. Quelle: Jens Kalaene/dpa-Zentralbild/dpa

New Work, New Pay? Wie die Pandemie unsere Vorstellung von selbstbestimmter Arbeit verändert

Frau Hornung, allerhöchste Zeit, neu über Arbeit nachzudenken?

Ja, Firmen erleben im Zuge der Digitalisierung starke Veränderungen. Sie müssen besser und schneller – agiler, wie man heute sagt – auf Wünsche von Kunden reagieren. Produktzyklen werden kürzer. Hierarchische Unternehmen tun sich aber schwer damit. Führung gemäß dem Prinzip „Command and Control“ gilt als gestrig. Nun sollen Beschäftigte nicht mehr nur Befehlsempfänger sein, sondern Selbstverantwortung übernehmen. Dieser Trend hat sich mit der Corona-Pandemie noch einmal verstärkt. Jetzt reden plötzlich alle von „New Work“ als oberster Priorität. Die Gründe haben sich aber verschoben: Vor Covid-19 ging es darum, damit Fachkräfte zu locken. Nun ist es eine Notwendigkeit, die aber in der Vorstellung vieler Arbeitgeber nicht über Homeoffice hinausgeht.

Was bedeutet dann „New Work“ tatsächlich?

Frithjof Bergmann, der den Begriff aufbrachte, hatte ihn eigentlich anders verstanden, als er heute verwendet wird. Er arbeitete in den 70ern in den USA mit Leuten aus der Automobilindustrie und wollte Fließbandarbeitern eine neue Art von Arbeit näher bringen – Arbeit, die man wirklich wirklich machen will, verbunden mit der Reflexion: Was treibt mich an?

Dann hat man am Ende keine Fließbandarbeiter mehr.

Ein Drittel der Arbeitskraft sollte klassische Lohnarbeit, beispielsweise am Fließband, bleiben, ein Drittel selbstbestimmte Arbeit sein und ein Drittel daraus bestehen, sich die eigenen Produktionsmittel herzustellen, zum Beispiel mit 3D-Druckern.

Aber es ist doch schwer, so eine Idee für jede Branche umzusetzen.

Ja, das ist auch der Knackpunkt. Bergmann ist Philosoph, er hat das theoretisch abgeleitet, auch wenn er versucht hat, mit den Zentren für Neue Arbeit das Ganze umzusetzen. Heute steckt hinter „New Work“ eine Denke aus Sicht der Organisation, ein Sammelsurium von Ansätzen für neues Arbeiten. Etwa, dass Unternehmen mehr Flexibilität bei Arbeitszeit und Arbeitsort erlauben, Experimente und Scheitern zulassen oder Hierarchien abflachen. Oft beruht dies auf einem anderen Menschenbild als üblich. Wenn Chefs denken, Mitarbeiter sind eigentlich nur faul und arbeiten allein fürs Geld, müssen sie ihnen eine Karotte vor die Nase halten und sie ständig kontrollieren.

Im Umfeld von „New Work“ agieren Führungskräfte oft mit einem größeren Vertrauensvorschuss, nach dem Motto: Ich gehe davon aus, der oder die will einen guten Job machen. Solche Firmen verzichten stärker auf Kontrollsysteme und glauben, dass die Mitarbeitenden ihre Freiheit mehrheitlich nicht missbrauchen. Mit einzelnen Ausreißern können sie leben.

Wie bei der Kindererziehung! Heute wird den Kindern ja auch mehr Entscheidungsverantwortung übertragen, sie werden mehr auf Augenhöhe gesehen.

Genau. Wie Eltern sind auch Führungskräfte zuständig dafür, den Rahmen vorzugeben, die Strategie. Bei „New Work“ sehen Organisationen ihre Mitarbeitenden als vollwertige Persönlichkeiten und nicht im Kleinkindmodus.

Der Künstler Josef Beuys forderte Mal: „Freiheit statt Freizeit!“: Am besten, man arbeitet so gerne, dass man Arbeit als Hobby empfindet.

Arbeit soll Spaß machen, Teil des Lebens sein, das Leben nicht nach der Arbeit beginnen. Philosoph Bergman aber ging es mehr noch um Arbeit als ernsthafte Tätigkeit, die einen erfüllen kann. Das hatte schon fast etwas von religiöser Erleuchtung. Heute steht häufiger eine gute Vereinbarkeit von Beruf, Familie und Privatleben im Vordergrund – gerade in der Corona-Situation. Zeit ist das neue Geld.

Manche sagen am Montag: Ach, wäre schon Mittwoch! Am Mittwoch: Ach, wäre schon Wochenende. Am Wochenende: Bald ist Urlaub! Arbeit ist für viele zum Lebenszeitverschlinger verkommen.

Viele Menschen sehen keinen Sinn in ihrer Arbeit. Das hat auch damit zu tun, dass sie in ein entmündigendes System hineinkommen. Arbeitnehmer wurden darauf getrimmt, in den Unternehmen die Rolle der Befehlsempfänger einzunehmen – zumindest, wenn sie keine Führungskraft sind. Dann bürgert sich ein: Ok, ich muss da meine Zeit absitzen, würde aber lieber etwas anderes machen.

Stempelmentalität…

Leider ja.

Ist „New Work“ nicht häufig Etikettenschwindel?

Ja. Viele nutzen das nur als Label, stellen Obstschale und Kickertisch ins Büro oder erlauben halt jetzt gezwungenermaßen auch Homeoffice, das war’s. Oder was total angesagt ist, man duzt sich, um den Eindruck zu erwecken: Wir sind locker, haben keine Hierarchien. Man möchte sich den Anstrich geben, innovativ und cool zu sein. Das hat ursprünglich auch mit Legenden wie Google oder Facebook etwas zu tun. Es ist sinnvoll, sich Methoden von Start-ups abzuschauen. Aber wenn man sich duzt trotz klassischer Hierarchie, dann passt das nicht und ist nur peinlich.

Der Versuch, die Leute mit „New Work“ bei Laune zu halten, ist also verfehlt?

Damit verfehlen Unternehmen nicht nur den Motivationseffekt, sondern auch, was „New Work“ für den Unternehmenserfolg bewirken könnte. Schon bei den ersten Recherchen für unser Buch stellten wir fest, wie häufig noch mit individuellen Bonuszahlungen und Anreizsystemen hantiert wird. Es gibt sicher Bereiche, in denen das funktioniert, bei einfachen und unliebsamen Tätigkeiten beispielsweise. Oft schadet leistungsvariable Vergütung aber mehr als sie dem Unternehmen insgesamt nützt. Individuelle Boni haben außerdem den Nachteil, dass sie wenig flexibel sind. Im Mitarbeitergespräch werden einmal im Jahr Ziele festgelegt und der Bonus, den es dafür gibt.

Das Leckerli?

Genau. Aber wenn sich im Laufe des Jahres herausstellt, es gibt wichtigere Themen, rennen die Beschäftigten aber noch ihren Zielen aus der Vergangenheit hinterher. Sie sind auf die mit dem Leckerli verknüpfte Aufgabe fokussiert und nicht darauf, was Kunden oder Unternehmen gerade brauchen. Wenn man es sich leisten kann, schaden natürlich zusätzliche „Goodies“ wie Einkaufsgutscheine oder eine Mobilitätspauschale nicht. Sachleistungen haben ja auch steuerliche Vorteile für Unternehmen und Beschäftigte.

Sie und Ihre Mit-Autoren sagen: “Die Tendenz zur Inkonsequenz des New-Work-Prinzips zeigt sich besonders beim Gehalt.”

Unternehmen, die sich „New Work“ auf die Fahne schreiben, legen häufiger den Fokus auf Teamarbeit statt Einzelleistung und denken in Rollen statt in Führungspositionen. Gehe ich davon aus, dass Führungsaufgaben auf mehrere Mitarbeitende verteilt werden, dass sie mehr Verantwortung tragen, müsste sich aber doch auch deren Gehalt erhöhen – eigentlich. Interessant ist auch: Viele Firmen aus dem „New-Work“-Umfeld teilen sämtliche Infos mit ihren Beschäftigten, wollen transparent sein. Aber übers Gehalt wird nicht geredet. Ein heißes Eisen, da stecken psychologische Dynamiken dahinter, wenn man erfährt, was andere verdienen.

Auch weil es große Unterschiede zwischen Leuten gibt, die denselben Job machen.

Gäbe es die nicht, hätte man kein Problem, Gehalt transparent zu machen. Unternehmen, die nicht so weit gehen möchten, haben aber auch andere Möglichkeiten. Sie können aufzeigen, aus welchen Komponenten sich Gehalt zusammensetzt. Doch oft bekommt halt leider der beste Verhandlungskünstler und Selbstdarsteller das größte Stück vom Kuchen.

Es gibt aber auch das Entgelt-Transparenz-Gesetz.

Das ist vor allem für Frauen gedacht, weil sie noch zu oft für die gleiche Arbeit weniger verdienen als Männer. So können sie sehen, ob ein Mann in gleicher Position das gleiche Gehalt bekommt. Die Idee ist richtig, aber das Problem ist, dass Beschäftigte aktiv nachfragen und beweisen müssen, dass sie weniger verdienen. Das greift nur auf individueller Ebene. Warum müssen nicht die Unternehmen beweisen, dass sie fair bezahlen? Das ist zum Beispiel in Island der Fall. Auch in Großbritannien sind Unternehmen zumindest ab einer bestimmten Unternehmensgröße verpflichtet, das Gehaltsgefälle zwischen Männern und Frauen zu veröffentlichen. Wir müssen an das System heran und sollten nicht an Einzelfällen herumdoktern.

Das Einheitsgehalt ist eine „New-Pay“-Idee. Aber ist es nicht ungerecht und senkt die Motivation? Die einen engagieren sich, ziehen andere mit. Der eine hat eine Ausbildung absolviert und früh Geld verdient, der andere während Studium oder Promotion darauf weitgehend verzichtet.

Was ist gerecht? Die Grundüberzeugung von Unternehmen mit Einheitsgehalt ist, dass Menschen gleich viel wert sind und dass man ihre Leistung sowieso nicht bis ins Detail messen kann. Man stellt Menschen ein, weil sie ein bestimmtes Wissen mitbringen und wichtig für die Firma sind. Die meisten Firmen mit Einheitsgehalt differenzieren jedoch etwas: Der Geschäftsführer, der mit seinem Vermögen haftet, bekommt mehr. Auch soziale Faktoren können mit hineinspielen. Wer Kinder hat, kann mehr bekommen. Firmen mit Einheitsgehalt sind aber meistens klein. Wie die Agentur CPP in Offenbach. Bei der funktioniert das schon seit fast dreißig Jahren. Oder Premium Cola. Das ist vermutlich nicht gerecht, aber schafft auch eine andere Arbeitskultur. Wenn alle gleich viel verdienen, sind auch alle gleich für den Unternehmenserfolg verantwortlich. Das greift übrigens auch in Krisenzeiten, wie wir sie aktuell erleben. Wenn die Existenz auf dem Spiel steht, verzichten erfahrungsgemäß alle gleichermaßen auf Gehalt, um das Überleben der Firma zu sichern.

Aber der 50-Jährige bekommt dann so viel oder so wenig wie der Neueinsteiger?

Das ist interessant. Bei CPP gab’s schon Diskussionen: Die neu Eingestiegenen verdienten nach der Ausbildung so viel wie die Erfahrenen, was diese störte. Das Ganze wurde gekippt. Das führte aber dazu, dass die Nachwuchskräfte demotiviert wurden und öfter sagten, das sollen doch die mit dem Vollgehalt machen. Da haben sogar die alten Hasen für die Rückkehr zum Einheitslohn gestimmt.

Berücksichtigt man soziale Aspekte wie die Pflege der Eltern? Sonst rennen doch alle Kinderlosen sauer zum Chef…

Solche Ansätze gibt es auch: beim Kondomhersteller Einhorn. Dort gibt es pauschal 700 Euro pro Kind im Monat oben drauf und auf Antrag auch einen Gehaltsbestandteil für die Pflege der Eltern. Und als junges Start-up hat Einhorn ein Wunschgehalt eingeführt, das jeder selbst festlegen konnte. Mit dem wirtschaftlichen Erfolg stiegen allerdings die Begehrlichkeiten und so hat die Firma auf eine Art Baukastensystem umgestellt. Es gibt ein Grundgehalt, das sich nach Aspekten von Ausbildung und Erfahrung richtet, und eine Selbsteinschätzung, die für neue Mitarbeitende ein gewählter Gehaltsrat übernimmt. Außerdem gibt es eine regelmäßige Gehaltssprechstunde und das oberste Gehalt darf nicht mehr als das Dreifache des niedrigsten sein.

Voller Lohn bei weniger Arbeit – die 25-Stunden Woche. Eine Utopie?

Die Utopie ist nicht neu. Der britische Ökonom John Mayard Keynes hat 1930 gesagt, dass Menschen irgendwann nur noch 15 Stunden arbeiten werden. Es gibt vermehrt Technologien, die den Menschen Arbeit abnehmen. Aber man hat bisher die Technologie in mehr Produktion und Umsatz gesteckt. Inzwischen gibt es einige Unternehmen, die die Arbeitszeit bei vollem Lohnausgleich herunterfahren.

Stephan Aarstol, Gründer von Tower Paddle Board und Autor des Buchs „The five-hour workday“ hat viele dazu inspiriert. Er praktizierte in seiner Firma die 25-Stunden-Woche und meinte, wir würden sowieso nur zwei bis drei Stunden am Tag effektiv arbeiten. Danach sei die Konzentration weg. Nun experimentiert auch Rheingans Digital Enabler, eine Agentur in Bielefeld, mit der 25-Stunden Woche bei vollem Lohnausgleich. Weniger Meetings, neue Arbeitsabläufe und der Einsatz von innovativen Tools sind die Hauptfaktoren, die Zeit einsparen sollen. Würde eine verkürzte Arbeitswoche generell Usus, könnten vor allem Frauen profitieren: Wenn auch Männer weniger arbeiten, könnten sie zu Hause auch mehr Care-Arbeit übernehmen.

In Corona-Zeiten bauen viele Arbeitgeber Personal ab. Manche stehen vor Umstrukturierungen ihrer Branche, die sie vor der Krise verschlafen haben. Ist da „New Pay“ nicht ein Luxus-Thema?

Vergütung ist ein starker Hebel für Veränderung. Zumindest, wenn wir bei „New Pay“ keiner Blaupause folgen. Es geht um einen Prozess, das passende Vergütungssystem für die eigene Unternehmenskultur zu finden und Prinzipien wie Selbstverantwortung, Partizipation und Wir-Denken zu integrieren. Wenn Unternehmen neue Formen der Zusammenarbeit einführen möchten, können sie damit die Veränderung beschleunigen. Denn Vergütung setzt Signale, was belohnt wird und was eben nicht. Ist Kontrolldenken gewünscht oder Selbstverantwortung? Nur wenn Firmen dabei auch Vergütung mitdenken, kann „New Work“ wirksam werden. Letztlich versprechen sich die Unternehmen davon vor allem eins: Dass es sie trotz Krise auch in fünf Jahren noch gibt.

Wir haben diesen Artikel am 19. Oktober ergänzt.

Von Isabella Hafner/RND